Οι Ισραηλινές Ένοπλες Δυνάμεις και ο Δρόμος προς έναν πιο Επαγγελματικό Στρατό, Μέρος 1ο

του Σχη (IDF) Yuval Bazak

(Ο Σχης Yuval Bazak υπηρετεί ως ΑΚΑΜ του Ισραήλ στην Πολωνία. Προηγουμένως ήταν επικεφαλής της Διεύθυνσης Δόγματος Μάχης του Γενικού Επιτελείου της IDF.

Το άρθρο δημοσιεύτηκε στο περιοδικό Military and Strategic Affairs 2009, τ.3, του ισραηλινού Institute for National Security Studies)

Το άρθρο του Yuval Bazak, το οποίο παρατίθεται σε μετάφραση, αποτελεί την πρόταση ενός επιτελούς των ισραηλινών Ενόπλων Δυνάμεων για την εξέλιξη του τρόπου συγκρότησης και ανάπτυξης του σώματος των αξιωματικών του ισραηλινού στρατού, υπό το φως της πρόσφατης πολεμικής εμπειρίας του. Δεδομένου ότι ο ισραηλινός στρατός είναι ιδιαίτερα εμπειροπόλεμος, όπως και οργανωτικά ικανός, η σχετική εισήγηση έχει ιδιαίτερη βαρύτητα. Το γεγονός ότι το σύστημα συγκρότησης του σώματος των αξιωματικών σε αυτούς είναι ριζικά διαφορετικό από αυτόν του Ελληνικού Στρατού σημαίνει ότι οι προτάσεις του συντάκτη δεν έχουν, ούτως ή άλλως, άμεση εφαρμογή στην ελληνική πραγματικότητα. Όμως, η ουσία των προβληματισμών και των προτάσεων του έχει την αξία της, και μια αναγωγή στα ελληνικά πράγματα έχει ενδιαφέρον. Κάτι τέτοιο θα επιχειρηθεί μετά την δημοσίευση της μετάφρασης, σε δύο μέρη λόγω της έκτασής της.

Ο Δεύτερος Πόλεμος του Λιβάνου αποκάλυψε μια σειρά αποτυχιών στον τρόπο που οι Ισραηλινές Ένοπλες Δυνάμεις επιχείρησαν εναντίον της Χεζμπολά, με αποτέλεσμα η IDF να μην κατορθώσει να επιτύχει πλήρως τους στόχους της. Τα αποτελέσματα του πολέμου υποχρέωσαν την IDF να αναλάβει μια βαθιά, ενδελεχή εξέταση και να εξαγάγει συμπεράσματα για την πρακτική αφομοίωση και την εφαρμογή σε μια μακρά, συνεχή διαδικασία. Η Επιτροπή Winograd που διορίστηκε από την κυβέρνηση για να ερευνήσει τις αποτυχίες του πολέμου διαπίστωσε «θεμελιώδη λάθη στην προετοιμασία και την εκτέλεση του πολέμου» και έκρινε ότι «ο στρατός στο σύνολό του, ιδίως δια ανώτερων διοικήσεων και των χερσαίων δυνάμεων, απέτυχαν να παράσχουν επαρκή στρατιωτική απάντηση στην πρόκληση που αντιμετώπισε για την εκτέλεση του πολέμου στο Λίβανο και δεν παρέσχε στο πολιτικό κλιμάκιο την κατάλληλη στρατιωτική βάση για πολιτική δράση.»1

Η «χαμένη ευκαιρία» του Δεύτερου Πολέμου του Λιβάνου δεν ήταν κεραυνός εν αιθρία. Σε μεγάλο βαθμό ήταν μια συνέχεια της αίσθησης αδυναμίας της IDF να επιτύχει οποιαδήποτε αποφασιστική νίκη στις συγκρούσεις των τελευταίων ετών. Συχνά αυτό το συναίσθημα έχει οδηγήσει σε δημόσια κριτική και ακόμη και ένα αίσθημα της απογοήτευσης• αυτά έφτασαν σε νέα ύψη μετά τον Δεύτερο Πόλεμο του Λιβάνου. Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι από τον Πόλεμο του Γιομ Κιπούρ έχουν λάβει χώρα θεμελιώδεις μετασχηματισμοί στη φύση των συγκρούσεων που εμπλέκουν το Ισραήλ, και ως εκ τούτου την IDF. Στο επίκεντρο βρίσκεται η μετάβαση από τις κλασικές συγκρούσεις, όπου ένας στρατός αντιμετωπίζει άλλο στρατό, σε συγκρούσεις με μη κρατικές οργανώσεις που χρησιμοποιούν τρομοκρατία και ανταρτοπόλεμο, τα οποία περιλαμβάνουν εντατικό ψυχολογικό πόλεμο, παράλληλα με επιχειρήσεις εν μέσω αμάχου πληθυσμού. Αυτό ίσχυε για την τρομοκρατία των επιθέσεων αυτοκτονίας στην Ιουδαία και τη Σαμάρεια, την τρομοκρατία της Κασάμ στη Λωρίδα της Γάζας, τις επιχειρήσεις της Χεζμπολά στον Δεύτερο Πόλεμο του Λιβάνου, και ισχύει για τις προετοιμασίες της Συρίας για το επόμενο πόλεμο. Αυτές οι αλλαγές έχουν αναγκάσει το IDF να προσαρμοστεί στην εξελισσόμενη πραγματικότητα και να είναι καλύτερα προετοιμασμένη για τις προκλήσεις ασφαλείας που αντιμετωπίζει το κράτος του Ισραήλ.

Ως αποτέλεσμα, τα τελευταία χρόνια έχει αναπτυχθεί εκτενής συζήτηση σχετικά με τον σωστό  τρόπο για να εφαρμοστούν αυτές τις αλλαγές. Πολλοί έχουν απευθύνει έκκληση για το τέλος της IDF ως στρατού καθολικής στράτευσης και την αντικατάστασή του από έναν επαγγελματικό εθελοντικό στρατό ειδικά προσαρμοσμένα στις θέατρα τρέχουσες και τις προκλήσεις του Ισραηλινού Στρατού. Άλλοι έχουν προτείνει μια ολοκληρωμένη οργανωτική μεταρρύθμιση του IDF, προκειμένου να βελτιωθεί η λειτουργία της και κατά συνέπεια η αποτελεσματικότητά της, δηλαδή, μια εσωτερική αναδιοργάνωση του υπάρχοντος μοντέλου. Ακόμα άλλοι έχουν υποστηρίξει ότι «η φύση του πολέμου έχει αλλάξει» και ότι ο Ισραηλινός Στρατός είναι εν μέσω μιας εννοιολογικής κρίσης,  ως εκ τούτου, απαιτείται μια «αλλαγή παραδείγματος» σε ότι αφορά ένα καινοτόμο δόγμα επιχειρήσεων, όχι κατ’ ανάγκην βασισμένου στις αρχές του παραδοσιακού δόγματος της IDF.

Η συζήτηση τα τελευταία χρόνια έχει επικεντρωθεί στο ζήτημα της αλλαγής που η IDF έχει να κάνει, με βάση την υπόθεση από σχεδόν όλους ότι μια τέτοια αλλαγή είναι απαραίτητη. Η γκάμα των απόψεων εκτείνεται από εκείνες που έκαναν έκκληση για μια επανάσταση, δηλαδή, ζήτησαν το τέλος της IDF ως λαϊκού στρατού και την ανοικοδόμηση της ως εθελοντικό στρατό, μέχρι εκείνες που έχουν διατηρήσει την έννοια του στρατού καθολικής στράτευσης (είτε για λόγους συνδέονται με κοινές αξίες, τη λειτουργικότητα, ή άλλους), τροποποιημένη με αλλαγές και εκσυγχρονισμούς, ιδίως στο οργανωτικό και το τεχνολογικό επίπεδο (Η «μικρή και έξυπνη» προσέγγιση, για παράδειγμα) ή εννοιολογικών αλλαγών.

Παρουσιάζοντας μια διαφορετική άποψη, το παρόν άρθρο υποστηρίζει ότι είναι δυνατόν να μετατραπεί η IDF σε ένα πιο επαγγελματικό στρατό προσαρμοσμένο στις προκλήσεις που πρέπει να αντιμετωπίσει εντός του πλαισίου  του μοντέλου ενός στρατού καθολικής υποχρεωτικής θητείας, η οποία παραμένει ζωτικής σημασίας υπό το φως των απειλών εναντίον του Ισραήλ και της γεωστρατηγικής κατάστασης. Είναι δυνατό και αναγκαίο να γίνει αυτό, όχι μόνο επί τη βάσει των οργανωτικών αλλαγών ή τεχνολογικών βελτιώσεων, αλλά επίσης – και κυρίως – επί τη βάση της πλήρους προσαρμογής όλων των συστατικών της στοιχείων, αλλά κυρίως τον επαγγελματισμού του πυρήνα διοικήσεως του, στην πραγματικότητα που ο Ισραηλινός Στρατός λειτουργεί και τις προκλήσεις που θα παρουσιαστούν.

Επαγγελματική, Ποιοτική Διοίκηση: Το Κλειδί για τις Προκλήσεις του Αύριο

Η Επιτροπή Winograd συνέστησε:

Το στρατιωτικό επάγγελμα είναι εξαιρετικά απαιτητικό: Περιλαμβάνει διοίκηση και διαχείριση, γνώση των τεχνικών θεμάτων και της λειτουργίας των τεχνολογικών συστημάτων, και στο τέλος της ημέρας, την εσχάτη δοκιμασία της διοίκησης στρατιωτών που διακινδυνεύουν τη ζωή τους υπό συνθήκες πίεσης, από διοικητές των οποίων οι ζωές είναι επίσης σε κίνδυνο. Η επένδυση στην ποιοτική εκπαίδευση των διοικητών και των στρατιωτών είναι μερικές φορές πιο σημαντικό από ό, τι επένδυση στην ποιότητα του εξοπλισμού που έχουν στη διάθεσή τους, και είναι ζωτικής σημασίας, προκειμένου να  βελτιστοποιηθεί η χρήση του εξελιγμένου εξοπλισμού.2

Φαίνεται ότι κανείς δεν αμφιβάλλει ότι η ποιότητα των πυρήνα διοίκησης (Σ.τ.Μ: δηλαδή, των αξιωματικών) καθορίζει την έκβαση των αποστολών της IDF. Η ποιότητα αυτή καθορίζεται ουσιαστικά από τέσσερις μεγάλες μεταβλητές:  την επιλογή των διοικητών,  την εκπαίδευση των αξιωματικών τόσο της ενεργού δυνάμεως όσο και της εφεδρείας, ο αριθμός των αξιωματικών και την αριθμητική αναλογία μεταξύ των αξιωματικών και των στρατιωτών, και τέλος, η εξέλιξη της σταδιοδρομίας των αξιωματικών τόσο από την άποψη της υποχρεωτικής ηλικίας συνταξιοδότησης όσο και από την άποψη της διάφορων θέσεων τους κατά τη διάρκεια του χρόνου υπηρεσίας. Η συνολική ποιότητα της δομής της διοίκησης είναι έτσι προϊόν πολλών μεταβλητών, δηλαδή, είναι απαραίτητες όλες οι μεταβλητές και μία σημαντική αδυναμία σε οποιαδήποτε από τις τέσσερις είναι ικανή να βλάψει την ποιότητα ως σύνολο. Το ζήτημα του πώς μπορεί να βελτιωθεί η αλυσίδα της ιεραρχίας, δεδομένων των περιορισμών της IDF που συμπεριλαμβάνουν περιορισμούς που σχετίζονται με τους διαθέσιμους πόρους, την κοινωνία, την κυβέρνηση, και το νομοθετικό σώμα, και πώς να προσαρμοστούν τους διοικητές στις πολύπλοκες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν είναι έτσι ένα από τα βασικά ζητήματα μπορούν να επηρεάσουν την συνολική ισχύ της IDF.

Επιλογή Υποψηφίων Αξιωματικών

Ο καθορισμός της δεξαμενής των πιθανών διοικητών και η επιλογή των πλέον καταλλήλων υποψηφίων είναι το πρώτο απαραίτητο στάδιο για τον καθορισμό του σώματος των αξιωματικών. Η συμμετοχή σε αυτή τη δεξαμενή είναι προϋπόθεση, αν και όχι αποκλειστικό κριτήριο, για την ανάπτυξη ενός αξιωματικού. Στην IDF, αυτή η επιλογή πραγματοποιείται σε δύο κύρια στάδια: το πρώτο λαμβάνει χώρα πριν από την κατάταξη όταν εκτιμώνται το ποιοτικό δυναμικό και η καταλληλότητα του στρατευσίμου για αξιωματικός. Αυτή η διαδικασία καθορίζει αν ο στρατιώτης είναι μέρος της δεξαμενής υποψηφίων αξιωματικών ή όχι.

Το δεύτερο στάδιο λαμβάνει χώρα κατά τη διάρκεια της θητείας. Εδώ, σε αντίθεση με τις περισσότερες ένοπλες δυνάμεις, ο Ισραηλινός Στρατός επιλέγει αξιωματικός του από τις τάξεις των στρατιωτών3, δηλαδή, από το μονάδες στις οποίες οι υποψήφιοι αξιωματικοί υπηρετούν ως στρατιώτες. Το πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου έγκειται στην ικανότητά του να εντοπίσει ανάμεσα σε εκείνους που έχουν ήδη διαχωριστεί από προηγούμενες δοκιμές, τους πλέον ενδεδειγμένους βάσει των επιδόσεών τους στην πράξη. Με άλλα λόγια, αντίθετα από τους περισσότερους στρατούς στην οποία οι αξιωματικοί επιλέγονται κυρίως με βάση τις θεωρητικά τεστ, ο Ισραηλινός Στρατός έχει το πλεονέκτημα του να τους δει να λειτουργούν ως στρατιώτες και ακόμη και ως κατώτεροι διοικητές, πριν αποφασίσει να τους μετατρέψει σε αξιωματικούς, και αυτό προσδίδει στην επιλογή περισσότερο βάρος. Αν υποθέσουμε ότι η δεξαμενή των δυνητικών αξιωματικών, όπως ορίζεται στο αρχικό στάδιο της επιλογής, είναι ομοιόμορφα και ισότιμα κατανεμημένη σε όλες τις μονάδες, η προσέγγιση αυτή έχει τεράστια πλεονεκτήματα στη δημιουργία της δυνατότητας για τον εντοπισμό των καταλληλότερων διοικητών. Στην πράξη, αυτό δεν είναι έτσι.

Η IDF διαθέτει ένα σχολαστικό και πολύ αποτελεσματικό σύστημα επιλογής πριν από την κατάταξη, του οποίου ο σκοπός είναι να εντοπίσει τους κατάλληλους για ειδικές κι επίλεκτες εθελοντής μονάδες, μεταξύ των στρατευσίμων.4 Σε αυτές τις μονάδες δίνεται η ευκαιρία να δοκιμάσουν και να επιλέξουν τους καταλληλότερους στρατευσίμους ανάμεσα σε αυτούς που έχουν επισημανθεί.5 Στην πράξη, οι περισσότεροι από αυτούς που περιλαμβάνονται ως δυναμικό για το σώμα των αξιωματικών εντοπίζονται επίσης ως δυναμικό για την επίλεκτες εθελοντικές μονάδες, και ως εκ τούτου προκύπτει μια κατάσταση κατά την οποία όλοι σχεδόν οι δυνητικοί υποψήφιοι για το σώμα των αξιωματικών στις επιχειρησιακές μονάδες περνούν το «κόσκινο» των διαδικασιών σωματικής δοκιμασίας (που ονομάζονται «αναχωρητήρια» ή gibushim στα εβραϊκά) πριν από την τοποθέτησή τους, και οι καλύτεροι ανάμεσά τους θα πάρουν το δρόμο τους προς τις επίλεκτες εθελοντικές μονάδες.7 Όσοι δεν κερδίζουν υψηλές βαθμολογίες στη διαδικασία επιλογής τοποθετούνται σε επιχειρησιακές μονάδες (τις επιχειρησιακές ταξιαρχίες και τάγματα), που αντιπροσωπεύουν τον κύριο όγκο της πολεμικής δύναμης της IDF. Από την άλλη πλευρά, εξ αυτών που έχουν επιλεγεί για τις εθελοντικές μονάδες, μόνο ένας σχετικά μικρός αριθμός πιθανών αξιωματικών θα προχωρήσει πραγματικά στο σώμα των αξιωματικών.

Εν ολίγοις, η ισχύουσα μέθοδος επιλογής, η οποία δείχνει προτίμηση στην τοποθέτηση στις επίλεκτες εθελοντικές μονάδες, δημιουργεί μια κατάσταση κατά την οποία, από τη μία τα πιο ικανά στελέχη, δηλαδή, αυτά που έχουν τοποθετηθεί σε αυτές τις μονάδες, δε θα  αξιοποιηθούν ως  αξιωματικοί, ούτε καν ως κατώτεροι αξιωματικοί, ενώ από την άλλη πλευρά, η ποιότητα του αποθέματος των εν δυνάμει αξιωματικών για τις επιχειρησιακές μονάδες που απομένει, από το οποίο αναπτύσσεται ο μελλοντικός πυρήνας διοίκησης, εξ ανάγκης αποτελείται από τους από νεοσύλλεκτους με λιγότερα προσόντα. Το παράδοξο είναι ότι όσο πιο εξελιγμένο κι αποτελεσματικό γίνεται το σύστημα επιλογής, τόσο λιγότερους καλούς υποψηφίους  θα χάσει στην πράξη. Με άλλα λόγια, η IDF, από δική της ελεύθερη βούλησή, διαιωνίζει μια κατάσταση κατά την οποία οι υποψήφιοι με τα περισσότερα προσόντα δεν είναι αυτοί που γίνονται υποψήφιοι αξιωματικοί των επιχειρησιακών μονάδων.

Το ισχύον σύστημα είναι κακώς μελετημένο, όχι μόνο γιατί δίνει προτεραιότητα στον τελευταίο στρατιώτη σε μια επίλεκτη εθελοντική μονάδα έναντι του πρώτου αξιωματικού σε μία Ταξιαρχία όπως η Γκολάν ή η Γκιβάτ (ΣτΜ: επίλεκτες Ταξιαρχίες Πεζικού του Ισραηλινού Στρατού), αλλά και επειδή είναι σπατάλη με το καλύτερο ανθρώπινο δυναμικό που διαθέτει η IDF. Επιπλέον, ενισχύει ένα ήθος που προκρίνει την υπηρεσία σε μονάδες καταδρομών, αντί της προσφοράς για θέσεις ηγεσίας.

Οι Καλοί για τις επίλεκτες μονάδες, Οι Καλύτεροι για εκπαίδευση Αξιωματικού

Το μόνο κριτήριο που απαιτείται να χρησιμοποιεί ο στρατός όταν ελέγχει επιχειρησιακά ή διοικητικά θέματα είναι η συνεισφορά τους (άμεση ή έμμεση) στη συνολική επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα της IDF. Υπ’ αυτή την έννοια δεν υπάρχει καμία αμφιβολία ότι ένας υψηλής ποιότητας διοικητικός πυρήνας, σε όλα τα κλιμάκια της διοίκησης, έχει μια ασύγκριτα μεγαλύτερη συμβολή στη συνολική αποτελεσματικότητα της IDF από όση έχουν επίλεκτες μονάδες, ανεξάρτητα από το πόσο μεγαλειώδεις, τολμηρές, ή ηρωικές είναι. Είναι αλήθεια ότι στο παρελθόν οι εθελοντικές και ειδικές μονάδες χρησιμοποιούντο από την IDF σαν πλατφόρμα για να θέσουν υψηλές προδιαγραφές για το στρατό στο σύνολό του, και ως εκ τούτου ήταν επίσης το βασικό θερμοκήπιο για υψηλού επιπέδου αξιωματικούς για το σύνολο της IDF.8 Ωστόσο, κάτι τέτοιο δεν ισχύει εδώ και χρόνια, δεδομένου ότι η τρέχουσα πρακτική είναι ότι κάθε μονάδα αναπτύσσεται τον πυρήνα των μελλοντικών διοικητές της μέσα από τις τάξεις της (και δικαίως).

Το συμπέρασμα είναι διπλός: πρώτον, ο Ισραηλινός Στρατός πρέπει να διασφαλίζει ότι η διαδικασία επιλογή του στοχεύει στον εντοπισμό πιθανών μελλοντικών αξιωματικών, και, δεύτερον, πρέπει να εξασφαλίσει ότι αυτό το δυναμικό κατευθύνονται προς τις μονάδες κατά τρόπον ώστε να παρέχει μια σταθερή βάση για την ανάπτυξη των μελλοντικών αξιωματικών μέσα από τις τάξεις του μονάδων.9 Στο πρώτο στάδιο, ο Ισραηλινός Στρατός πρέπει να μειώσει στο ελάχιστο τον αριθμό των μονάδων που επιτρέπεται να συμμετάσχουν σε μια διαδικασία επιλογής πριν από την κατάταξη, προκειμένου να αποφευχθεί η παρούσα κατάσταση, όπου την τοποθέτησή των πλέον ικανών νεοσυλλέκτων στην IDF καθορίζει η «προφανής επιλογή» των ιδίων και όχι οι πραγματικές ανάγκες ανθρώπινου δυναμικού του στρατού.

Σε μεταγενέστερο στάδιο, ο Ισραηλινός Στρατός πρέπει να βρει τη σωστή ισορροπία μεταξύ του να στρέφει δυνητικούς αξιωματικούς σε τακτικές μονάδες και του να τους στρέφει σε εθελοντικές μονάδες. Ένας από τους τρόπους για να εξασφαλιστεί η ισορροπία μεταξύ της ανάγκης για εξαιρετικούς αξιωματικούς και η ανάγκη για την εξαιρετικούς στρατιώτες για τις μονάδες εθελοντών είναι να αντιστρέψει το σημερινό σύστημα επιλογής, δηλαδή, να επιλέγεται το δυναμικό για υποψηφίους αξιωματικούς σε μια προκαταρκτική διαδικασία επιλογής, και να επιλέγονται το στρατιώτες για τις ειδικές μονάδες μέσα από τις τάξεις των στρατιωτών. Η στρατολόγηση στρατιωτών (κι όχι μελλοντικών νεοσυλλέκτων) σε ειδικές μονάδες γινόταν στο παρελθόν. Η IDF προτίμησε να κάνει την επιλογή στο αρχή της περιόδου υπηρεσίας μόνο λόγω της μακράς περιόδου της κατάρτισης σε σύγκριση με τo σύντομο χρονικό διάστημα της θητείας. Στους περισσότερες στρατούς στον κόσμο, οι στρατιώτες των ειδικών δυνάμεων επιλέγονται μέσα από τις τάξεις και υπηρετούν σε αυτές τις μονάδες όπως μόνιμοι στρατιώτες. Τόσο από την άποψη της νοοτροπίας και της ωριμότητας όσο και από την άποψη αποδοτικότητας μεταξύ του χρόνου κατάρτισης και του χρόνου υπηρεσίας, θα ήταν σωστό να υιοθετηθεί το καθολικό μοντέλο. Ένα καλό παράδειγμα αυτού του μοντέλου είναι εφαρμοστεί στην Ειδική Αστυνομική Μονάδα («Yamam»), η οποίο προσλαμβάνει το προσωπικό της μετά την απόλυσή τους και τους εκπαιδεύει για τους μάχιμους ρόλους ότι θα εκπληρώσουν στη μόνιμη δύναμη. Σε μεγάλο βαθμό, η Yamam επιτυγχάνει τη διατήρηση πολύ υψηλού επιπέδου στο προσωπικό σε σύγκριση με παράλληλες μονάδες της IDF, τα οποία έχουν σχετικά λιγότερο ειδικευμένο δυναμικό, δεδομένου ότι οι απαιτήσεις  της IDF για ωριμότητα, εκπαίδευση και  εμπειρία είναι μεγαλύτερες από αυτές  που μπορεί να αποδώσει το ανθρώπινο δυναμικό της.

Ο Αριθμός των Αξιωματικών

Στο βιβλίο τους “Crisis in Command”, 10 οι Gabriel και Savage αναλύουν τους λόγους για της αποτυχίας της αμερικανικής διοίκησης στο Βιετνάμ, την οποία προσδιορίζουν ως το βασικό λόγο για την αμερικανική αποτυχία σε αυτόν τον πόλεμο. Ένας από τους κύριους λόγους που εντοπίζουν είναι ο υπερβολικά μεγάλος αριθμός των αξιωματικών, που συνδέεται με δύο θεμελιώδη αρνητικά φαινόμενα: τη μείωση της ποιότητας των αξιωματικών και τις χαμηλότερες απαιτήσεις και τα κριτήρια καθώς ο αριθμός των αξιωματικών αυξάνεται. Και τα δύο φαινόμενα, καταλήγουν πάντα εις βάρος της συνοχής των μονάδων – ένα από τα πιο σημαντικά θεμέλια για την ποιότητα μιας επιχειρησιακής μονάδας.

Η ποιότητα των αξιωματικών μειώνεται όσο αυξάνεται η ποσότητα τους. Αυτή η σχεδόν αξιωματική δήλωση σχετικά με την ανάπτυξη του σώματος των αξιωματικών στις σύγχρονες ένοπλες δυνάμεις προέρχεται από δύο βασικούς λόγους. Ο ένας είναι ότι η δεξαμενή επιλογής στενεύει, καθώς το σύστημα τροφοδοσίας του σώματος των αξιωματικών υποχρεούται να συμπληρώσει περισσότερα θέσεις, μια κατάσταση στην οποία κατ’ ανάγκην γίνονται συμβιβασμοί σε ότι αφορά τα κριτήρια και την ποιότητα, έστω και μόνο για να συμπληρωθούν οι τάξεις. Ο δεύτερος λόγος πηγάζει από την ποιότητα της κατάρτισης που παρέχεται στους αξιωματικούς: όταν είναι απαραίτητο να εκπαιδεύσει περισσότερους αξιωματικούς, το επίπεδο και την ποιότητα της κατάρτισης αναπόφευκτα πέφτει. Κάθε χρόνο, ο Ισραηλινός Στρατός εκπαιδεύει χιλιάδες αξιωματικούς11 σε εκπαιδευτικές σειρές διάρκειας πέντε έως έξι μηνών, μετά τις οποίες οι αξιωματικοί τοποθετούνται σε θέσεις τους στις μονάδες, συμπεριλαμβανομένων των επιχειρησιακών θέσεων. Η συντριπτική πλειοψηφία των αξιωματικών θα υπηρετήσουν σε μόνο μία ή δύο θέσεις πριν από την αναχώρησή τους από την υπηρεσία.12 Η κατάσταση αυτή προέρχεται από ένα μοντέλο που παγιώθηκε κατά τη διάρκεια των χρόνια σύμφωνα με την οποία η διάρκεια της υποχρεωτικής υπηρεσίας για κατώτερους αξιωματικούς (ΣτΜ: πέραν της κανονικής διαρκείας της θητείας) ήταν μόλις ένα έτος, η οποία έβαλε το σύνολο του στρατού σε μια κατάσταση «υπεδιέγερσης»13 με ένα συνεχή αγώνα για την εκπαίδευση στελεχών για να πληρώσουν θέσεις.

Ένας ανώτατος διοικητής IDF σωστά παρατήρησε κάποτε ότι ο βαθμός του ανθυπολοχαγού δεν είναι βαθμός αξιωματικού14 αλλά βαθμός παραχωρούμενος στον πρώτο χρόνο της θητείας του αξιωματικού, χρόνος που είναι στην πραγματικότητα ένα χρόνος πρακτικής εκπαίδευσης. Στην πράξη, από την πρώτη μέρα οι αξιωματικοί αυτοί είναι στο επίκεντρο της επιχειρησιακής δραστηριότητας, άμεσο αποτέλεσμα του σύντομου χρονικού διαστήματος που θα υπηρετήσουν ως αξιωματικοί του στρατού πριν από την ολοκλήρωση της θητείας τους.15 Είναι σαφές ότι σε αυτή την πραγματικότητα, ο Ισραηλινός Στρατός ευρίσκεται με συνέπεια να διακυβεύει την ποιότητα εκείνων που προορίζονται για την κατάρτιση αξιωματικού καθώς και σχετικά με τα κριτήρια που θα μπορούσε ενδεχομένως να απαιτήσει δεδομένης τέτοιας μαζικής κατάρτισης. Αυτή η πραγματικότητα κατ ‘ανάγκην δημιουργεί δύο δευτερεύοντα προβλήματα: την αδυναμία να αξιοποιηθεί αυτός ο τεράστιος αριθμός στις εφεδρείες,16 και τις καταστρεπτικές συνέπειες για τη δυνατότητα ανάπτυξης του υπολοίπου δυναμικού σε έναν πυρήνα κατώτερης διοίκησης από ομαδάρχες και λοχίες,17, που υποτίθεται ότι είναι, όπως σε κάθε επαγγελματικό στρατό, η βασική βαθμίδα επί της οποίας βασίζεται το σύνολο της διοικητικής δομής. Μία ουσιώδης αδυναμία σε αυτό το επίπεδο έχει σαν αποτέλεσμα ολόκληρη η αλυσίδα της ιεραρχίας να απορροφάται προς τα κάτω, σε μια προσπάθεια να καλύψει το χάσμα με οδηγίες, διαδικασίες, και καθοδήγηση για να ελεγχθεί αυτή η εγγενής αδυναμία.

Το Λιγότερο είναι Περισσότερο

Η σύσταση σε αυτό το σημείο είναι σχεδόν προφανής: η IDF πρέπει να μειώσουμε δραστικά τον αριθμό των αξιωματικών που υπηρετούν στις τάξεις της, τόσο στον τακτικό όσο και στον μόνιμο στρατό. Και εδώ η στρατιωτική ηγεσία πρέπει να αγωνιστεί για να αλλάξει μία αντίληψη που ρίζωσε στην IDF, σύμφωνα με την οποία οποιοσδήποτε μπορεί και θέλει να πρέπει να γίνει και αξιωματικός.18 Η IDF πρέπει να προσπαθήσει να καθιερώσει ένα μια αντίληψη που θεωρεί την υψηλή ποιότητα και τα αυστηρά κριτήρια ως κυρίαρχες αξίες για το σώμα των αξιωματικών, και να καταστήσει το σώμα των αξιωματικών σαν ένα «κλαμπ» που κάνει δεκτούς μόνον αυτούς τους πολύ λίγους που μπορούν να επιδείξουν σε μακρά περίοδο την δυνατότητά τους να επιτύχουν υψηλές επαγγελματικές επιδόσεις (όπως στο πρόγραμμα εκπαίδευσης των χειριστών της αεροπορίας και στις επίλεκτες μονάδες).

Για να ισχύει μια τέτοια κατάσταση, ο Ισραηλινός Στρατός πρέπει να μειώσει τον αριθμό των αξιωματικών. Η μείωση αυτή είναι εφικτή μέσα από τα εξής τρία βήματα:

α. Πολιτικά συστήματα. Τα τελευταία χρόνια ο Ισραηλινός Στρατός έχει υποστεί σημαντική διαδικασία εκχώρησης (outsourcing) και με αυτό τον τρόπο έχουν ιδιωτικοποιηθεί ολόκληρα συστήματα που ήταν στο παρελθόν είναι επανδρωμένα με στρατιώτες και αξιωματικούς της IDF, όπως το σύστημα τροφοδοσίας, ο στόλος οχημάτων και άλλα. Η IDF πρέπει να συνεχίσει προς αυτή την κατεύθυνση, με εγγυημένα τρία βασικά κριτήρια: ένα, το σύστημα δεν είναι μέρος της κανονικής ή έκτακτης επιχειρησιακής λειτουργίας του συστήματος, δύο, ότι θα υπάρχει μακροπρόθεσμο οικονομικό όφελος και τρία, το επίπεδο των υπηρεσιών που παρέχονται στην IDF αν δεν βελτιωθεί, σε καμία περίπτωση δε θα επηρεαστεί αρνητικά.19

β. Ένα στιβαρό, αναζωογονημένο σύστημα υπαξιωματικών και πολιτικών υπαλλήλων. Αυτή είναι μια βάση που παρέχει το σκελετό για το επαγγελματικό σύστημα και σε ορισμένες περιπτώσεις ακόμη και για το επιχειρησιακό σύστημα, όπως και στους στρατούς σε ολόκληρο τον κόσμο. Το πλεονέκτημα αυτής της προσέγγισης έγκειται στην σχετική μονιμότητα των συστημάτων αυτών, δηλαδή, στην ικανότητα των συστημάτων να παραμείνουν στην ίδια λειτουργία για μεγάλο χρονικό διάστημα, που επιτρέπει μεγαλύτερη επαγγελματοποίηση χωρίς ανησυχίες για προαγωγές και τις περιοδικές οριζόντιες μετακινήσεις που είναι τόσο χαρακτηριστικές για τους αξιωματικούς.

γ. Επιμήκυνση της περιόδου ανακατάταξης των αξιωματικών που ολοκληρώνουν τη Σχολή Αξιωματικών Haim Laskov της IDF σε τρία έως τέσσερα έτη. Τα τελευταία χρόνια, η αεροπορία και το ναυτικό έχουν συνδυάσει το ακαδημαϊκό περιεχόμενο για τις εκπαιδευτικές σειρές των αξιωματικών τους ώστε όποιος αποφοιτά από αυτές παίρνει ταυτόχρονα τίτλο προπτυχιακών σπουδών (Bachelor). Αυτή η αλλαγή έχει καταστήσει αναγκαία την παράταση της διάρκειας της κατάρτισης και, κατά συνέπεια, επίσης την επέκταση της περιόδου ανακατάταξης. Αντίθετα, οι χερσαίες δυνάμεις εξακολουθούν να λειτουργούν με ένα μοντέλο μιας σύντομης εκπαιδευτικής σειράς πέντε μηνών, ακολουθούμενη από ένα μόνον έτος ανακατατάξεως. Υπάρχει η αντίληψη ότι η επέκταση της περιόδου ανακατατάξεως θα μείωνε τα κίνητρα και θα ελάττωνε τον αριθμό των στρατιωτών που παρακολουθούν τη Σχολή Αξιωματικών, καθιστώντας έτσι δύσκολο για το στρατό για να καλύψει σχετικές θέσεις στον οργανισμό του. Ωστόσο, αυτή η αντίληψη προτιμά την ισχύουσα κατάσταση έναντι της προτεινόμενης, η οποία αφήνει το σημερινό σύστημα ως έχει. Αν και είναι δύσκολο να πούμε με βεβαιότητα για τις συνέπειες μιας τέτοιας αλλαγή στα κίνητρα για να γίνει κανείς αξιωματικός, είναι με βεβαιότητα δυνατόν να επισημανθούν δύο διαδικασίες που θα μεταβάλλουν σίγουρα τις τωρινές στατιστικές. Το πρώτο είναι ότι ο Ισραηλινός Στρατός θα εκπαιδεύσει πολύ λιγότερα στελέχη κάθε χρόνο, και ως εκ τούτου θα χρειαστεί πολύ μικρότερη δεξαμενή υποψηφίων από ό, τι προς το παρόν. Η δεύτερη πηγάζει από την αναμενόμενη αλλαγή στην αντίληψη που πιθανόν να προκύψει από μία τόσο σημαντική αλλαγή και που θα οδηγήσει απαραίτητα σε μια διαφορετική αντίληψη για τον ρόλο του αξιωματικού στην IDF.20

Notes

1 The Winograd Commission Report, Chapter 17, Section 40, p. 550.

2 Winograd Report, Chapter 12, Section 31, p. 425.

3 Exceptions are the pilot training course and the naval commander course, which identify the future officer cadre in a selection process taking place before enlistment.

4 This includes elite commando units, pilot and naval officer courses, elite units such as Shaldag, search and rescue units, Egoz, and so on, and the paratrooper division, which is a volunteer unit. The general rule is that anyone who is basically fit and wants to try out for one of these units is given the opportunity to do so.

5 The IDF selects soldiers for elite units differently from the way this is done in most of the world’s militaries, where the pool of potential officers comprises the soldiers that have served in regular units.

6 “Top” expresses the combination of cognitive capabilities confirmed in the early selection process at the recruitment centers with physical, social, leadership, and other capabilities demonstrated during the physical selections.

7 The selection method prior to enlistment gives preference to the hopes of future conscripts to serve in volunteer units. Most of the high quality recruits strive to get into the most elite units. There are recruits who will attend three or even four retreats before placement in order to fulfill their dream. Those who do not succeed are placed in companies designated for operational battalions.

8 So, for example, Moshe Dayan designated a central role for Unit 101 in establishing high norms of command and combat. The assimilation of these norms throughout the IDF was made possible by the appointment of the graduates of 101 and its successor, the Paratrooper Brigade, to central command positions.

9 At stake here is primarily a change needed in the selection for the field units, because the air force and the navy already select their officer cadres for pilot and naval commander courses in their pre-enlistment selection process, and thereby ensure the high quality of the command structure in these branches.

10 Richard A. Gabriel and Paul L. Savage, Crisis in Command: Mismanagement in the Army (New York: Farrar, Straus and Giroux, 1979) uses universal experience and professional parameters to analyze the primary reasons that caused the failure of the command in this war.

11 This means that in the course of 25 years of service by an officer in the regular army and the reserves, the IDF trains tens of thousands of officers! Obviously, in the best case scenario, most of this potential is not fully tapped; in the worst case scenario, they make a negative contribution by inflating the command centers suffering from a surfeit of officers or by certifying officers in many reserve units above the quotas. In some cases, they serve functions as squad commanders; in other cases, two to three officers serve in the same platoon, and this is liable to be very damaging to cohesion.

12 Exceptions to this are the pilot and naval commander courses, which train a relatively small number of officers over a relatively long period of time (three to four years), before assigning them operational positions.

13 Similar to the medical phenomenon in which the patient breathes very shallow rapid breaths in order to supply the necessary oxygen to the body, which under normal conditions needs fewer but deeper breaths.

14 In fact, in the IDF’s list of available positions there is no such rank as second lieutenant. Second lieutenants serve in positions that according to the IDF’s manpower requirements are described as lieutenant positions.

15 For purposes of comparison, whereas an air force pilot is trained for almost five years before becoming an operational pilot and a naval commander is trained for almost four years before commanding a junior operational task, the young officer in the ground forces, will, after a two and a half to three year service period (of which five to six months are spent on officer training), find himself commanding a system in operational activity in the different combat zones.

16 While in the regular army there is a constant race to fill the ranks, in the reserves there is an overwhelming glut that cannot be utilized and certainly not developed or trained. In certain places, this results in the social division of the burden among several officers (a destructive trend, capable of damaging the cohesion of the troops) or in situations in which officers fill the function of NCOs – a problematic situation in and of itself.

17 In a General Command Faculty conference held in 1956 after the Sinai Campaign, when it became clear that the layer of squad commanders was the weak link in the chain of command, the head of the training division at the time, Col. Iska Shadmi, claimed that the reason for the failure was “not the result of inadequate training – this was not the problem – but rather the level of manpower remaining for the task after the large scale entreating of people to serve in all other conceivable positions.” Sagi Turgan, Training Combat Leadership in the IDF 1949-1956 (Doctoral dissertation, Hebrew University of Jerusalem, 2008), p. 87.

18 Recently the commander of Training Base 4, Col. Aharon Haliwa, said that anyone who can embark on an officer’s training course and fails to do so is “a criminal,” a statement that is deeply rooted in the existing ethos.

19 One example, cited by the Brodet report, is transferring the medical services given in military clinics, currently employing many officers in the regular and standing army and in the reserves, into civilian hands.

20 A representative example in this context lies in the changes that took place in the age of service personnel in command and staff positions, as well as the extension of the terms of the positions, two changes that were seen as impossible merely a decade ago.

Σχολιάστε

Εισάγετε τα παρακάτω στοιχεία ή επιλέξτε ένα εικονίδιο για να συνδεθείτε:

Λογότυπο WordPress.com

Σχολιάζετε χρησιμοποιώντας τον λογαριασμό WordPress.com. Αποσύνδεση / Αλλαγή )

Φωτογραφία Twitter

Σχολιάζετε χρησιμοποιώντας τον λογαριασμό Twitter. Αποσύνδεση / Αλλαγή )

Φωτογραφία Facebook

Σχολιάζετε χρησιμοποιώντας τον λογαριασμό Facebook. Αποσύνδεση / Αλλαγή )

Φωτογραφία Google+

Σχολιάζετε χρησιμοποιώντας τον λογαριασμό Google+. Αποσύνδεση / Αλλαγή )

Σύνδεση με %s